09 Risicomanagement

Bij het uitoefenen van haar werkzaamheden wordt Dudok Wonen geconfronteerd met risico’s en moet daar adequaat mee omgaan in haar risicomanagement. Risicomanagement is te omschrijven als het effectief omgaan met onzekere gebeurtenissen op een manier die de kans op negatieve effecten vermindert en inspeelt op positieve effecten.

In het Risicomanagementbeleid is beschreven hoe we het risicomanagement hebben opgebouwd en ingericht. Risicomanagement geeft ons inzicht in de belangrijkste situaties die de doelstellingen van de organisatie en de processen kunnen beïnvloeden. We willen hier effectief op inspelen met het nemen van beheersmaatregelen.

Dudok Wonen hanteert de volgende definitie van een risico:
Een risico is een mogelijke gebeurtenis die impact, positief of negatief, heeft op het bereiken van de doelen. Het element ‘mogelijke’ is daarbij belangrijk. Het is namelijk voor te stellen dat de gebeurtenis plaatsvindt, maar het is onbekend óf en zo ja wanneer deze zich voordoet. De vervolgactie is dan om te bepalen welke impact de gebeurtenis heeft. Dit wordt uitgedrukt in geld, tijd, personele inzet, imago enzovoort.

Zowel ‘gebeurtenis’ als ‘impact’ kunnen positief en negatief van aard zijn. Risico’s kunnen we bezien vanuit de negatieve kant, de bedreigingen, maar ook vanuit de positieve kant, de kansen. Dit is een bredere benadering van risico’s dan voorheen. En die benadering is nodig om alle doelen van Dudok Wonen te kunnen realiseren, zonder dat de continuïteit van de organisatie in het geding komt. Hierbij moet opgemerkt worden dat er relatief veel aandacht is voor de negatieve kanten van risico’s en de positieve kanten nog onderbelicht zijn.

De doelen van het risicobeleid worden binnen Dudok Wonen zo gedefinieerd:

• een beheersingskader vormen voor gebeurtenissen die het behalen van de doelen, strategierealisatie en het functioneren van de verschillende processen (kunnen) beïnvloeden;
• leren van positieve en negatieve ervaringen die impact hebben gehad op de organisatie en de doelstellingen;
• open en transparant communiceren over de afgewogen risico’s en de getroffen maatregelen;
• risicomanagement en risicobewustzijn als integraal onderdeel bestempelen van ieders werk bij Dudok Wonen;
• voorbereid zijn op en het mogelijk voorkomen van gebeurtenissen en incidenten met een impact op de realisatie van doelen en strategie en de efficiënte inrichting en werking van processen en dienstverlening.

In 2020 is gewerkt volgens de rapportagetool die in 2019 was ingericht. De betrokken medewerkers van Dudok Wonen werkten voor de risicobeheersing in 2020 met de inmiddels bekendere methode voor periodieke voortgangrapportage als onderdeel van de planning en control cyclus. De uniforme risicovoortgangsrapportage is ook in 2020 breed ingezet binnen Dudok Wonen, voor afdelingen, specifieke processen en organisatiebreed.

In afgelopen jaren bouwden we het ‘three lines of defense’-model steeds verder op. Dit model zorgt voor een adequate inrichting van het risicomanagement. Afhankelijk van de omvang en complexiteit van organisaties wordt de inrichting bepaald. Bij Dudok Wonen hebben we de three lines of defense zo ingericht:

• De first line of defense bestaat uit de risico-eigenaren. Deze definiëren maatregelen die getroffen moeten worden, zorgen voor het inzetten van maatregelen wanneer dat kan en/of nodig is en tonen voorbeeldgedrag aan de medewerkers. In 2020 is deze line verder versterkt in de organisatie.

• De second line of defense is verantwoordelijk voor het opzetten en bewaken van de integrale risicomanagement-aanpak, van de jaarlijkse risicosessie, overall analyse tot het bewaken van de beheersing van de top risico’s.
• De third line of defense verzorgt de onafhankelijk audit op de werking van het risicomanagement systeem. Deze rol wordt vervuld door de organisatiecontroller en de externe accountant.

Jaarlijks worden de belangrijkste risico’s (opnieuw) geïnventariseerd in een risico-inventarisatiesessie. Hierbij worden de benoemde risico’s gescoord op de kans dat een risico zich daadwerkelijk voordoet en de impact die ontstaat voor Dudok Wonen als het risico zich voordoet.

Dudok Wonen heeft een lage risicobereidheid als het gaat om haar financiële continuïteit en de daarbij horende normen, de wettelijke normen voor de toegelaten instelling en de governance. De risicobereidheid ligt hoger op die strategische onderdelen waar mogelijk een hoog maatschappelijk rendement te realiseren is.

Hieronder lichten we onze belangrijkste risico’s toe en geven we aan welke beheersmaatregelen we treffen om het risico (kans en/of impact) te voorkomen. We gaan eerst in op de strategische risico’s en daarna op de operationele, financiële en compliance-risico’s. De genoemde risico’s komen voort uit de top 10 van de meest recente risico-inventarisatie. Ze krijgen dan ook in 2021 de benodigde aandacht. Op hoofdlijnen zien we ten opzichte van vorig jaar meer risico’s vanuit landelijke politiek komen. Door de inzet van beheersmaatregelen in 2020 is een aantal interne risico’s zodanig verlaagd dat ze niet meer in de risico top 10 voorkomen. In de operationele activiteiten heeft de coronacrisis geleid tot nieuwe risico’s.

Onzekerheden rondom politieke besluitvorming
Doordat er in het politieke landschap veel aandacht is voor de situatie op de woningmarkt, lopen we het risico dat de politiek nog dichter op de sector wil gaan sturen en er vaker onvoorspelbare besluiten worden genomen. Voorbeeld hiervan is het terugdraaien van de huurverhoging 2021 door de minister. Dergelijke ingrepen hebben direct effect op de financiële bedrijfsvoering van Dudok Wonen op zowel korte- als lange termijn. Na de verkiezingen biedt het regeerakkoord wellicht kansen, gezien de sterke politieke roep om het afschaffen van de verhuurdersheffing. Maar ook de huurtoeslag blijft onzeker, wat weer nieuwe risico’s op gebied van betaalbaarheid met zich meebrengt. Als organisatie hebben we vrij weinig invloed op dit risico. Wel kunnen we via AEDES en door het inzetten van onze eigen relaties, actief meewerken aan weloverwogen politieke afwegingen, met respect voor de lokale dynamiek van de volkshuisvesting. Ook kunnen we ons wapenen tegen mogelijke gevolgen van dit risico.

Om onze strategische doelen te bereiken werken we samen met vele stakeholders: (gemeentelijke) overheid, bewoners of toekomstige bewoners (koop en huur), belangenverenigingen en vele andere instanties. Een goede relatie met stabiele stakeholders is noodzakelijk om tot een gedragen en een verantwoorde verdeling van het maatschappelijk budget te komen. Dat zien we als een zeer belangrijke voorwaarde om te slagen in het realiseren van onze strategie. Omstandigheden in de buitenwereld kunnen effect hebben op onze relaties met onze stakeholders of direct op ons handelen. We zien ze daarom als onze strategische risico’s. Onze inzet in 2020 om dit risico te beheersen leidde ertoe dat er prestatieafspraken zijn gemaakt met Gooise Meren. Een mooi resultaat, waardoor dit risico minder groot is geworden. Maar het heeft nog steeds aandacht nodig.

Stijging verkoopprijzen
De verkoopprijzen van woningen aangewezen voor verkoop en doorverkoop blijven stijgen. Dat zorgt ervoor dat we onze koopproducten niet altijd meer in de markt zetten zoals we dat gewend waren. De stijgende verkoopprijzen zijn niet direct te beïnvloeden door Dudok Wonen. In het afgelopen jaar is er verder gekeken naar de beschikbare ruimte binnen de koopproducten om woningen te kunnen verkopen aan de inkomensgroepen die we voor ogen hebben. Daarnaast is in specifieke gevallen besloten om te dure woningen niet te meer verkopen, maar weer zo veel mogelijk sociaal te verhuren.

We nemen nog meer beheersmaatregelen op dit gebied. Zo gaan we verder in kaart brengen of de duurdere woningen nog betaalbaar blijven voor onze doelgroep. Ook gaan we het verkoopbeleid opnieuw vaststellen. Daarnaast onderzoeken we samen met de gemeente diverse oplossingsrichtingen.

Onvoldoende investeringsmogelijkheden en/of bouwlocaties voor de realisatie van woningen
Er zijn onvoldoende bouwlocaties beschikbaar. Hierdoor komt het bedrijfsmodel van Dudok Wonen onder druk te staan. Dit risico belemmert de realisatie van de doelstelling om toevoegingen aan de woningvoorraad te doen door nieuwbouw. Om dit risico zo veel mogelijk te verminderen, zet Dudok actief in op de relaties met gemeenten en omwonenden van (toekomstige) bouwlocaties. Op deze manier kunnen we eventuele weerstand wegnemen en medewerking bespoedigen. Ook het terugkopen van woningen is een manier om het aanbod op peil te houden.

In 2020 is, net als in 2019, proactief gezocht naar mogelijkheden op de markt en bij gemeenten om locaties te verkrijgen. Er is besloten een vastgoedacquisiteur aan te trekken om dit nog beter vorm te kunnen geven. We gaan een acquisitieplan opstellen.

Tot slot kiezen we voor een uitbreiding van het geografisch gebied waarin we actief zijn. Hier ontstaan ook weer nieuwe risico’s. Zo is het nog niet gelukt om te komen tot afspraken met de gemeente Almere. De contacten met deze gemeente zijn goed, de kans bestaat dat we niet tot een duurzame samenwerking gaan komen.

Het ontbreken van een substantiële publieke warmtebron in de regionale energiestrategie
Onze duurzaamheidsambitie is: CO2-neutraal in 2050. Als gebruikmaken van een substantiële publieke warmtebron niet mogelijk wordt, moet deze duurzaamheidsambitie op een andere wijze gerealiseerd worden. Dit kan betekenen dat we uitkomen in het duurste scenario. Om hier zo goed mogelijk invloed op uit te oefenen, zorgt Dudok Wonen ervoor dat ze aan tafel zit in de regionale overleggen over duurzaamheid en innovatie. Dit zijn de RES- en BOEG-overleggen. We werken aan goed relatiebeheer en brengen de belangen voor de maatschappij over op externe stakeholders.

Interne omstandigheden kunnen ook een risico vormen voor de realisatie van de strategische doelstellingen. Deze interne risico’s zijn meestal goed te voorzien van beheersmaatregelen.

Minder effectiviteit en motivatie bij medewerkers door Corona en thuiswerken
Om de coronapandemie te bestrijden, werken we grotendeels vanuit huis. De kwaliteit van ontmoetingen met bewoners, stakeholders en tussen medewerkers onderling neemt hierdoor af. Het gevolg hiervan kan zijn: minder effectiviteit en motivatie en uiteindelijk minder presteren en uitval van medewerkers.

Om dit op te vangen zorgen we voor digitale ontmoetingen met medewerkers onderling. Er was daarnaast extra aandacht voor medewerkers met kinderen, die een combinatie moesten maken tussen kinderopvang, school en thuiswerken. Deze lijn blijven we doorzetten in 2021.

Onvoldoende inzicht door verschuiving van het contact met klanten naar aannemers
Aannemers hebben steeds meer van ons klantcontact overgenomen als het gaat om reparatie en mutatie-onderhoud. Hierdoor zijn we minder goed op de hoogte van wat er technisch speelt in de complexen en bij de bewoners. Wij lopen het risico op imagoschade als de communicatie door aannemers te wensen over laat. Een ander risico is, dat we onvoldoende snel kunnen inspelen op leefbaarheidskwesties en sociaal welbevinden van onze huurders. Om dit te beheersen schakelen we het Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector (KWH) in. De medewerkers van KWH doen namens ons onderzoek naar de tevredenheid van onze huurders. Klanttevredenheid is één van de indicatoren die van belang zijn bij de aanbesteding van onderhoud.

Data over klantgegevens onvolledig, risico voor legitimatie
We hebben onvoldoende inzicht in de klanten die gebruik maken van onze (koop)producten. De legitimatie van deze producten komt hierdoor onder druk te staan. Om dit risico beter in beeld te krijgen is in 2020 een onderzoek gedaan onder de doorverkopers en nieuwe kopers van onze producten. We zetten in op datamanagement van klantgegevens, zodat we beter verantwoording kunnen afleggen over de maatschappelijke bijdrage van deze producten.

Meer kwetsbare huurders
We hebben steeds meer huurders met een ‘rugzakje’.  Hierdoor lopen medewerkers die veel klantcontact hebben meer risico. Ze kunnen eerder te maken krijgen met incidenten met klanten. Daar komt bij dat medewerkers met veel klantencontact harder getroffen zijn door de coronamaatregelen dan medewerkers die minder of geen klantcontract hebben. Er werd een hoge werkdruk ervaren. Daarom is eind 2020 besloten om meer mensen in te zetten bij Woonzaken om de werkdruk te beheersen, meer veiligheid te creëren en uitval te voorkomen.

Financieel risicomanagement bestaat uit de activiteiten en beslissingen rond de effectieve beheersing van de financiën van de organisatie en de (mogelijke) effecten van externe factoren, zoals de beschikbaarheid van krediet en/of de rentestandbewegingen.

Voldoen aan ICR en andere normen
Naast de organisatiebrede risicoinventarisatie is er in 2020 ook weer een separate sessie geweest voor Treasury en financieel managementbeleidsrisico’s. De voornaamste risico’s op dit gebied waren in 2020:

• Mogelijk niet meer voldoen aan de (eigen) streefwaarde voor de ICR, de Interest Coverage Ratio. Dit is het rentedekkingskengetal, dat aangeeft hoeveel maal een onderneming haar rentelasten verdient.
• Niet voldoen aan de externe ICR-norm van het WSW, waardoor het WSW interventie op kan leggen.
• Gebrek aan keuze in geschikte investeringsprojecten bij een goede financiële positie kan leiden tot goedkeuring van te onrendabele investeringen.

Om deze risico’s te verminderen is er in 2020 veel aandacht geweest voor de ICR en is er aan het einde van het jaar scherp gestuurd om te blijven voldoen aan de WSW-norm. Daarnaast wordt er gewerkt aan het vaststellen van een vermogensstrategie voor Goois Wonen BV. Ook in 2021 gaan we verder kijken hoe we een stabielere situatie kunnen creëren rondom de operationele kasstroom. De eerste aanzet daarvoor is inmiddels gedaan.

Fraude- en corruptierisico’s
In 2020 is er voor het eerst een risicosessie gehouden voor fraude- en corruptierisico’s. Hierbij is gewerkt volgens het model zoals dat bij Dudok Wonen gehanteerd wordt, met een eigen periodieke cyclus voor het bijwerken van de risico’s en maatregelen.

Er worden geen grote fraude- en corruptierisico’s ervaren binnen Dudok Wonen. Het onderlinge vertrouwen is groot. Daarnaast is er sprake van een zero tolerance-beleid als er onverhoopt toch iets gebeurt op het gebied van fraude. Bij de mogelijke risico’s zijn de benodigde maatregelen benoemd en deels meteen al geïmplementeerd. In 2021 worden de getroffen maatregelen opgevolgd, waarbij we kijken welke impact dat heeft op de risicoscores. Ook wordt in 2021 het interne controleplan verder opgesteld en uitgewerkt. Hierin krijgen ook controles op frauderisico’s een plaats.

Financiële projectbeheersing
De aandacht voor financiële projectbeheersing bij ontwikkeling en renovatie is niet toereikend. Dat risico kwam in 2020 duidelijk naar voren. Gevolgen hiervan zijn dat realisatie van projecten niet binnen afgesproken kaders van rendement, budget en mandaat plaatsvindt. Met als gevolg dat de kosten uit de hand lopen, interne spanningen oplopen en interne besluitvorming onvoldoende kwaliteit heeft. De in 2019/2020 ingezette verbeteringen zullen hun vruchten gaan afwerpen om dit risico te beheersen. Een belangrijk onderdeel hiervan zijn duidelijke en realistische ramingen, indien nodig met een externe toets.

Alle genoemde risico’s komen voort uit de risicosessies die eind 2020 en begin 2021 zijn gehouden. Zoals is aangegeven in het risicomanagementbeleid, wordt de effectiviteit van de getroffen maatregelen bezien in de viermaandelijkse rapportages en het jaarlijks risicorapport.

Aanvullend gaan we in deze sessies meer aandacht besteden aan de risicobereidheid van de organisatie, zoals beschreven aan het begin van paragraaf 9.2. Het is van belang om deze risicobereidheid te bespreken. Zeker nu er steeds meer ruimte en aandacht is voor de kansen van risico’s en niet alleen voor de bedreigingen. Meer aandacht voor de kansen kan het realiseren van de doelstellingen van Dudok Wonen dichterbij brengen. Hierbij houden we zorgvuldig, verstandig en rechtmatig handelen vast.